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【国资小新】国企改革三年行动 | 央企高质量发展态势凸显

发布时间:2021-04-12 来源: 阅读次数:16

本文转自国资小新:https://mp.weixin.qq.com/s/QGZKlboHDZYZ2XCZZPaf1Q

国企改革三年行动 

2021年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、关键之年,人民日报等多家媒体开设“国企改革三年行动”专栏,持续关注国资国企的改革举措、案例经验、阶段成效。

 
近期,人民日报聚焦中国海油、中国宝武、中建集团、国药集团等中央企业,持续推出报道。小新为您分享,并围绕企业实际,推出“小新锐评”,和您一起关注国企改革三年行动的最新进展和经验——

 

 

 

 

中国海油以改革激发企业活力

动真碰硬 层层落实

《 人民日报 》( 2021年03月22日 10 版)

 

“十三五”时期,中国海洋石油工业快速发展,海上油气勘探取得重大突破,油气产量保持较快增长。5年来,中国海洋石油集团有限企业累计生产原油3.83亿吨、天然气1166亿立方米,较“十二五”时期分别增长24%和13%。

 

中国海油董事长、党组书记汪东进认为,中国海油“十三五”时期所取得的成绩,和企业的锐意改革、大胆创新分不开。近年来,企业通过成功实施产业重组、体制机制改革、混合所有制改革等一系列举措激发了企业活力,增强了市场竞争力和抗风险能力。特别是国企改革三年行动启动以来,中国海油共组织与改革内容相关的学习培训140多次,累计超过4000人次参加。企业还着重加强组织领导,党组成员推动重点改革任务落实,主要负责同志担任改革工作的第一责任人,既部署谋划好深化改革“最先一公里”,又切实打通改革举措落实落地的“最后一公里”,逐级压实责任、传导压力、动真碰硬,一级抓一级、层层抓落实,做到“一竿子扎到底”。

 

▲ 1月14日,中国海油对外宣布,由我国自主研发建造的全球首座十万吨级深水半潜式生产储油平台——“深海一号”能源站在山东烟台交付启航。

 

目前,中国海油已把72项重点改革任务细化成130个改革小项,明确了完善中国特色现代企业制度、推进企业产业布局优化和结构调整、加快培育高质量发展新动能、积极稳妥深化混合所有制改革等8个方面重点改革任务。根据工作安排,2021年底前确保完成改革三年行动任务的70%以上。

 

改革是中国海油过去不断取得成绩的源泉,也是未来竞争发展最大的优势。面对能源变革的新形势、市场竞争的新格局、技术迭代的新情况,中国海油将通过实施三年行动,进一步增强能源保障能力和市场竞争能力。比如,创新商业模式,开发天然气和成品油电商平台,实施一卡通互联网营销。截至今年1月,“海油商城”累计交易额已突破2000亿元。

 

海上油气项目混改试点工作取得积极进展,垦利油田群和乌石17—2油田群被列入国务院批复的混合所有制改革第三批试点,中海油田服务股份有限企业和中海油安全技术服务有限企业双双入选“双百企业”……近年来,中国海油的混改工作全面展开。通过混改,企业在治理机制、用人机制、激励机制、党的建设等方面均取得丰硕成果,实现了阶段性改革目标,有效提高了市场竞争力。以中海油安全技术服务有限企业为例,2019年企业通过股权出售(总股本的3%)方式,向核心管理层及技术骨干实施股权激励,最终完成涉及124名骨干的员工持股工作,将员工个人收益与企业的价值增长相联系、与岗位业绩贡献相结合,实现风险共担、利益共享。经过改革,海油发展安技服企业的收入从2017年的4.4亿元增加到2020年的10.2亿元,复合增长率达32%,服务能力日趋增强。

 

小 新 锐 评

 

国企改革顶层设计的具体施工图,国企改革三年行动注重系统集成、注重落地见效。中国海油分解任务、层层压实,充分体现了改革的实干导向;完善中国特色现代企业制度等重点任务,则充分体现了改革的效果导向。

 

改革落地见效,需要顶层设计和推动,更需要发挥基层首创精神,形成示范带动效应。借助国企改革“双百行动”、混合所有制改革试点的东风,中国海油所属企业、项目用足用好了政策红利,加快提升企业生产经营效率,进一步增强活力和竞争力,率先站上“改革高地”,为全面推行试点经验建立了“改革势能”。

 

改革落实见效,依靠自上而下的实行力、渗透力,更依靠自下而上的“内生动力”。实践证明,改革是企业参与市场竞争最大的优势,是发展创新最大的动力。改革成效,最终会体现为发展成果,推动企业从“要我改革”变为“我要改革”,形成良性循环。改革的主体、最宝贵的资源是人,通过抓住“正向激励”的牛鼻子,中国海油与广大干部职工分享改革红利,激发干事创业积极性,积蓄了内在的强大“改革动能”。

 

 

 

中国宝武增强竞争力、创新力和抗风险能力

改革激发企业内生活力

《 人民日报 》( 2021年02月25日 14 版)

 

粗钢产量从5849万吨提高到1.15亿吨,几近翻番,实现“亿吨宝武”的历史性跨越;营业收入和利润总额双双创下历史新高,分别增长115%和548%;世界500强排名从2016年的275位跃升至2020年的111位……“十三五”期间,在改革的助力下,中国宝武发展跃上新台阶。

 

坚守“成为全球钢铁业引领者”愿景和“共建高质量钢铁生态圈”使命,力争到2022年底实现国内市场占有率15%、人均产钢量1400吨、研发投入率达到全球钢铁业一流水平……在国企改革三年行动中,中国宝武全面梳理了“十四五”期间的重点任务,树立了具体目标、明确了清晰路径,一些举措已经相继落地。

 

▲ 2020年12月23日,中国宝武集团在上海宣布,2020年其钢产量已超过1亿吨。中国宝武正式跨入“亿吨宝武”时代,成为了中国首家实现亿吨年产量的钢铁集团,问鼎全球钢企粗钢产量之冠。这一年产量相当于24年前的全国产量。

 

积极稳妥深化混合所有制改革。

 

2020年,中国宝武投资新增混合所有制企业11户,推进存量企业混改项目10个。其中,欧冶云商完成科创板IPO申报,欧冶化工宝通过上海联合产权交易所实现增资扩股,引入非国有资本。中国宝武提出,三年行动中,要完成子企业“宜混尽混”“已混深混”,原则上一级子企业完成改制上市;积极引入各类战略投资者,优化股权结构,参与企业治理,真正实现混资本改体制转机制,形成自我激励自我约束的运营机制。

 

深入推进企业治理体系和能力现代化。

 

对重庆钢铁实行以派出董事为依托的治理型管控和个性化授权体系,依法依规实施更加市场化的差异化管控;推进钢铁业板块、园区业板块和产业金融板块等专业化区域化平台企业建设;成立山西总部、马鞍山总部等综合型总部,进一步发挥区域总部对集团管控的助力作用。

 

健全市场化经营机制。

 

用好激励,才能释放活力。去年以来,中国宝武灵活使用政策包、工具箱,对所属企业实施分类激励。目前已有四家上市企业实施了股权激励,其中两家实施了多期计划。下一步,中国宝武将全面推行子企业经营管理团队任期制和契约化管理,全面落实市场化用工制度,深入完善市场化薪酬分配机制,形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。

 

以高质量党建引领高质量发展。

 

中国宝武提出,要建立与“一总部多基地”管控模式及智慧制造发展方向相适应的“三基(基层组织、基础工作、基本能力)建设”模式,实现扁平化、网络化、大跨度管理;全面提升党委书记履职能力,配齐配强党务干部,严格基层基础管理,打造新形势下党建与生产经营深度融合的工作体制和机制。

 

“改革是激发企业内生活力的重要源泉。”中国宝武党委书记、董事长陈德荣表示,2021年,中国宝武将以国企改革三年行动为契机,实施混合所有制改革上市工程、实施具有宝武特点的中国特色现代企业制度建设工程、实施市场化经营机制创新工程,推动改革发展深度融合、高效联动,不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

 

小 新 锐 评

 

中国宝武是改革的产物,改革也是中国宝武实现高质量发展的关键一招。

 

2015年以来,在钢铁行业开展供给侧改革、削减过剩产能、提升产业集中度的大背景下,中国宝武经过一系列战略重组、专业化整合,产能规模不断扩大,业务布局日益完善,为实现全球登顶奠定了良好的基础。

 

“扩容”之后,更需“强基”“提质”,真正做到“大而强”。2020年8月19日,习大大总书记在安徽省马鞍山市考察调研期间亲临中国宝武马钢集团,要求中国宝武要变“老大”为“强大”。推进企业治理体系和能力现代化、健全市场化经营机制等改革举措,为中国宝武提升优质资产的协同整合效应、专业化运营水平,真正实现“成为全球钢铁业引领者”愿景,提供了源源不断的强大内生动力。行业造就企业,企业也将造福行业。剑指世界一流企业的中国宝武,也将充分发挥“头雁”作用,共建高质量钢铁生态圈,为中国钢铁行业打造现代产业链、进入高质量发展新赛道、提升全球竞争力发挥重要作用。

 

 

 

中国建筑健全市场化经营机制,推动产业升级

借力数字化 统筹供应链

《 人民日报 》( 2021年03月24日 第 11 版)

 

在国内,北京冬奥会多个场馆顺利竣工,赣江井冈山航电枢纽实现首台机组并网发电,雄安高铁站投入使用;在海外,埃及新首都CBD项目多栋建筑封顶,巴基斯坦PKM公路移交通车……过去一年,国内外许多重大工程中都活跃着中国建筑集团有限企业建设者的身影。2020年以来,中国建筑以实施国企改革三年行动为契机,补短板、强弱项、夯基础,不断激发活力动力,提升市场竞争力,实现新签合同额3.2万亿元,同比实现两位数增长。

 

 

持续推动党的领导与完善企业治理深度融合,是中国建筑推动改革的首要任务。企业修订党组织前置研究讨论重大经营事项清单,分类明确党组织在企业重大决策中的决定权、把关权、监督权;进一步完善党组织发挥领导作用的体制基础,所属40家二级单位主要负责人落实“一岗双责”;不断完善党建工作考核体系,强化与经营绩效考核贯通协同,使党建责任制考核“指挥棒”作用突显。

 

对中国建筑来说,健全市场化经营机制是企业发展壮大的关键。为此,企业近年来推行了多种中长期激励方式,更好地激发员工干事热情。自2013年起,企业实施为期10年的上市企业A股限制性股票计划,已累计激励7107人次,授出股票20.82亿股。经理层成员任期制和契约化管理也在深入推进。企业旗下中建科工、中建科技、中建装饰等试点单位与经理层成员签订岗位聘任协议、年度和任期岗位目标责任书,严格按照契约开展考核,强化考核结果的刚性兑现。

 

近年来,中国建筑还持续推动建筑产业升级、数字化转型。为实现供应链统筹管理,企业通过全程线上采购的“互联网+”采购新模式,有效推进集中采购。在去年11月的华东区域钢筋联采中,企业运用这一模式共汇集华东区域4省1市年度钢筋采购需求1000万吨,吸引1200家供应商前来投标,实现了一小时内完成开标、评标、定标,采购金额超400亿元。企业还开发了全国建筑工人实名制管理平台,目前已将2905万名建筑工人、28.4万个项目纳入平台管理,有利于进一步保障工人合法权益。

 

改革成果凝结创新硕果。中国建筑自主研发的万吨压力机、住宅造楼机、竖向盾构机等一大批重大科技创新成果,推动中国建造向“中国智造”迈进。2020年初,面对突如其来的新冠肺炎疫情,中国建筑分别在10天、12天内完成武汉火神山医院、雷神山医院建设任务,形成了疫情防控工程建设集成技术和全产业链一体化能力。随后,企业又高质量完成了国内外119座医疗设施的建设。

 

中国建筑党组书记、董事长周乃翔表示,中国建筑将牢牢把握改革方向,以创建具有全球竞争力的世界一流企业为牵引,致力成为价值创造力强、创新引领力强、品牌影响力强、国际竞争力强、学问软实力强的一流企业集团。

 

小 新 锐 评

 

国有企业发展活力如何激发?中国建筑给出了答案:在国企改革中不断健全市场化经营机制,完善现代企业制度;以科技创新提升产业链供应链现代化水平,推动产业升级。而数字化转型,正是中国建筑创新管理方式、增强市场竞争力的有力抓手。

 

数字化转型不是简单的信息化升级,而是企业价值链、组织链、管理链、生产链、供应链、服务链的全面革新。中国建筑推出“互联网+”采购新模式、开发了全国建筑工人实名制管理平台等举措,正是通过数字化转型,实现产业要素的解构和重组,带动生产力变革,从而提升管理效率。

 

中国建筑的实践经验证明,不能采取孤立的视角开展数字化转型,而是要将其作为国企改革的组成部分,与加强党的建设、完善企业治理、科技创新等其他环节有机结合起来,加强改革系统集成,不断激活高质量发展新动力,以管理水平的有效提升作为应对激烈市场竞争、培育世界一流企业的核心优势。

 

 

 

国药集团推进混合所有制改革,建立市场化机制

盘活资产 促进循环

《 人民日报 》( 2021年04月12日 第 08 版)

 

2020年底,国家药监局批准国药集团中国生物的新冠病毒灭活疫苗在国内第一家附条件上市,成为中国第一支正式批准上市的新冠疫苗。

 

小小疫苗,大国重器。新冠病毒灭活疫苗的上市,是中国医药集团有限企业实施现代国有企业制度改革成果的一个缩影。2020年,国药集团全年实现营业收入突破5000亿元,利润总额突破200亿元,位列世界500强企业榜单第145位,连续第七年被国资委评为“中央企业负责人经营业绩考核A级企业”。

 

▲ 截至目前,国药集团中国生物新冠疫苗,已覆盖196个国别人群,是国内接种量最大、全球使用最广泛的疫苗产品。

 

“国药集团20多年的快速发展,跟随着中央企业市场化改革的步伐,是国有资本以市场化方式与非公资本有效混合的历程。”国药集团董事长刘敬桢说。通过混合所有制改革,国药集团从一个基础薄弱的传统国有企业,发展成为业务规模领先的医药健康产业集团。截至2020年末,集团混合所有制企业数达1324家,占集团企业总户数的93%以上,混合所有制企业的营业收入、利润、资产总额对集团的贡献率均达到八成以上。

 

混合所有制改革盘活了国有闲置资产,对国家公共卫生事业贡献巨大。国药集团大力推动具备条件的企业赴境内外资本市场上市,形成以业绩增长推动市值提升、以市值管理助力持续融资、以募集资金驱动企业发展的良性循环。目前,集团旗下拥有8家境内外上市企业。2018年5月,混合所有制合资企业“上海至成生物科技有限企业”正式注册运行,注册资本13705万元。企业成立后,四价HPV疫苗临床研究工作快速启动并高效实施,进展顺利。

 

集团不断完善法人治理结构,以建立健全中国特色现代企业制度为方向,建立市场化的运行机制。2018年底,集团完成股权多元化改革工作,由国有独资企业转变为国资委、国投企业、中国国新共同持股的多元化有限责任企业,改组成立了新一届董事会。集团全面梳理党委会会议、董事会会议、总经理办公会会议议事决策范畴,促进“三会”决策事项、治理主体和决策程序的清单化、标准化和规范化,保障重大决策科学高效、决策程序严谨规范。

 

主动对标市场、对标行业先进标准,集团以市场化为导向,搬走“铁交椅”,撤掉“铁饭碗”,打破“大锅饭”,把干部员工的劳动、人事、分配和企业的发展紧密联系在一起,着力打造员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的新机制。近年来,新员工社会化招聘形式占79%,497人因业绩不佳等原因被企业解除和终止劳动合同。

 

此外,坚持将科技创新作为推动企业高质量发展的第一驱动力,国药集团持续加大研发投入强度,深化科研体制机制改革,加快科研成果转化。“十三五”期间,累计投入科研经费超过130亿元,居于国内医药制造行业前列。获得国家科技进步二等奖3项,中国专利优秀奖5项,发明专利授权超过800项,上市国家一类新药2个,获得药品生产批件70件。

 

刘敬桢表示,国药集团以落实改革三年行动为抓手,全面深化各项改革工作,不断健全企业法人治理结构,开展对标世界一流管理提升行动,全力实施科研体制机制改革,有序推进国企改革专项工程,勇担当、善作为、敢斗争、甘奉献,努力建设具有全球竞争力的综合性医药健康产业集团。

 

 

小 新 锐 评

 

疫情防控大战大考,是对国有企业改革发展成果的一次综合检验。小小疫苗,大国重器,是国药集团推进混合所有制改革、建立市场化机制的有效成果,是国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强的生动缩影。

 

2014年,国务院国资委将国药集团确定为首批混改试点企业。在长期的实践中,国药集团既实现了“混”,国有资产有效盘活,业务规模不断扩大,产业布局优化调整;也实现了“改”,法人治理结构日趋完善,三项制度改革成效显著,科技创新驱动逐步显现。

 

以混合所有制改革为抓手,国有企业要实现多重改革效果:要以混促改、以改促发展,在治理机制、用人机制、激励机制、党的建设等方面实现突破;要将上市企业作为混改的主要载体,有效促进各种所有制资本的优势互补和互利共赢;要加强与各类企业进行股权融合、战略合作、资源整合,共建产业链供应链,打造良好的产业生态和经济生态。目前,混合所有制改革已经取得了实质性进展,中央企业混合所有制企业的户数占比超过70%;国务院国资委将积极促进混合所有制企业转换经营机制,探索实施差异化管控。有理由期待,混合所有制改革的综合效应将不断显现,推动企业主体更具活力。

 

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